Veel mkb-bedrijven zijn nooit echt ontworpen als organisatie. Ze zijn ontstaan. Er kwam iemand bij omdat het werk toenam, vervolgens nog iemand, een ervaren medewerker kreeg meer verantwoordelijkheden en ergens onderweg ontstond vanzelf een taakverdeling. Afspraken werden gemaakt wanneer daar behoefte aan was, processen kregen vorm terwijl het bedrijf groeide en veel kennis bleef vooral in hoofden zitten. Daar is op zichzelf niets mis mee. Integendeel, juist die informele manier van organiseren is voor veel ondernemingen jarenlang een kracht. Mensen kennen elkaar, lijnen zijn kort, besluiten worden snel genomen en als er onduidelijkheid is, loop je even bij elkaar binnen. Dat werkt prima zolang de omvang en complexiteit van de organisatie daarbij passen.
Het wordt ingewikkelder wanneer het bedrijf groeit, maar de manier van organiseren in essentie hetzelfde blijft. Niet omdat iemand dat bewust zo heeft besloten, maar omdat organisaties nu eenmaal zelden op een maandagochtend volledig opnieuw worden ingericht. De groei gaat stap voor stap, en daardoor vallen veranderingen vaak pas op wanneer de rek er al behoorlijk uit begint te raken. Een verantwoordelijkheid die nooit helemaal scherp was, geeft ineens frictie tussen twee afdelingen. Een afspraak die vroeger iedereen kende, blijkt voor nieuwe medewerkers helemaal niet zo vanzelfsprekend. Een beslissing die ooit tussen twee mensen werd genomen, vraagt nu input van vijf of zes anderen. Het probleem is dan niet per definitie ontstaan door de groei. De groei heeft vooral zichtbaar gemaakt wat in een kleinere setting nog nauwelijks een probleem was.
Wat ik in dat soort situaties regelmatig zie, is dat de ondernemer ongemerkt een steeds centralere rol krijgt in het functioneren van de organisatie. Niet noodzakelijk omdat hij of zij overal bovenop wil zitten, maar omdat het in de loop der jaren zo gegroeid is. Bij een bijzondere klantvraag wordt toch even overlegd, bij twijfel over een prijs of planning wordt de ondernemer erbij gehaald en wanneer twee afdelingen er samen niet uitkomen, weet de ondernemer meestal wel hoe het zit. Dat is vaak efficiënt en lange tijd ook heel logisch, maar het kan er wel toe leiden dat één persoon langzaam het onzichtbare besturingssysteem van de onderneming wordt.
Dat wordt meestal pas echt merkbaar wanneer de druk toeneemt. De agenda loopt voller, besluiten blijven iets langer liggen en medewerkers wachten vaker op bevestiging voordat ze verdergaan. Op papier kan de organisatie inmiddels behoorlijk professioneel zijn ingericht, met functies, verantwoordelijkheden en misschien zelfs een managementteam, terwijl in de praktijk nog steeds verrassend veel lijnen uiteindelijk bij dezelfde persoon samenkomen. De onderneming is dan gegroeid, maar een deel van de manier waarop zij bestuurd wordt, hoort eigenlijk nog bij een eerdere fase. Dat is niet per se verkeerd, maar het wordt op enig moment wel kwetsbaar.
Een logische reactie op toenemende druk is vervolgens om extra capaciteit toe te voegen. Een extra medewerker op de binnendienst, een projectleider, een operationeel manager of iemand die de ondernemer moet ontlasten. Soms is dat precies wat nodig is, maar lang niet altijd. Meer mensen betekenen namelijk niet automatisch meer capaciteit. Ze betekenen ook meer onderlinge relaties, meer overdrachtsmomenten en meer noodzaak tot afstemming. Als verantwoordelijkheden niet helder zijn, besluitvorming stroef verloopt of processen vooral op informele afspraken draaien, kan een nieuwe medewerker de organisatie zelfs complexer maken in plaats van eenvoudiger.
Dat verklaart ook waarom sommige bedrijven groeien in aantal medewerkers, maar toch het gevoel krijgen dat er steeds minder tijd beschikbaar is. Er wordt meer vergaderd, meer afgestemd, meer gecontroleerd en meer uitgelegd. Iedereen werkt hard en waarschijnlijk is dat ook echt zo, maar hard werken zegt nog weinig over hoe goed het werk georganiseerd is. Wanneer de analyse vooral luidt dat het druk is, ligt de oplossing al snel in extra capaciteit. Als het werkelijke probleem echter zit in de manier waarop taken, verantwoordelijkheden en besluitvorming zijn ingericht, ontstaat met extra mensen hooguit tijdelijk meer lucht.
Op dat punt valt vaak het woord professionaliseren. Dat begrip is op zichzelf logisch, maar ik merk dat het al snel wordt vertaald in meer structuur: functieomschrijvingen, procedures, KPI’s, overlegvormen en extra managementlagen. Soms zijn die nodig, maar ook daar zit een risico. Een organisatie die groot is geworden dankzij ondernemerschap, snelheid en flexibiliteit kan haar eigen kracht tamelijk eenvoudig organiseren tot bureaucratie. De vraag is daarom niet hoeveel structuur je kunt toevoegen, maar waar structuur werkelijk iets oplost en waar juist ruimte moet blijven bestaan.
Om dat te kunnen bepalen, moet je verder kijken dan het organogram of de formele procesbeschrijving. Interessanter is hoe de organisatie feitelijk functioneert. Waar blijven besluiten hangen? Waar wachten mensen op elkaar? Welke kennis zit geconcentreerd bij één persoon? Waar zijn verantwoordelijkheden op papier duidelijk verdeeld, terwijl in de praktijk meerdere mensen zich met hetzelfde besluit bemoeien? En welke problemen worden steeds opnieuw opgelost zonder dat er fundamenteel iets verandert? Juist in dat soort patronen wordt zichtbaar waar de organisatie haar huidige vorm begint te ontgroeien.
Misschien is dat uiteindelijk wel de belangrijkere groeivraag. Niet hoeveel omzet er nog mogelijk is, hoeveel klanten de markt nog kan opleveren of hoeveel mensen er nog bij kunnen, maar hoeveel groei de huidige manier van organiseren eigenlijk nog aankan. Een bedrijf kan commercieel gezond zijn, kansen genoeg hebben en tegelijkertijd organisatorisch tegen een grens aanlopen. Dat zie je juist vaak bij succesvolle ondernemingen. Het bedrijf van vandaag is simpelweg groter, complexer en afhankelijker geworden dan het bedrijf waarvoor de oorspronkelijke manier van werken ooit vanzelf is ontstaan.
Op zo’n moment helpt harder werken uiteindelijk niet meer. Nog iemand aannemen hoeft evenmin de oplossing te zijn. Eerst moet duidelijk worden waar de frictie werkelijk ontstaat en waarom juist daar. Dat vraagt om gesprekken, observatie en het naast elkaar leggen van verschillende perspectieven. Niet alleen luisteren naar wat mensen zeggen dat het probleem is, maar ook kijken naar wat er in de praktijk daadwerkelijk gebeurt. Waar ontstaan vertragingen, waar wordt verantwoordelijkheid doorgeschoven, waar leunt de organisatie sterk op informele kennis en waar zit misschien een afhankelijkheid die jarenlang handig was, maar inmiddels een beperking begint te worden?
Daar zit voor mij het verschil tussen een symptoom oplossen en een organisatie werkelijk begrijpen. Pas wanneer dat beeld helder is, kun je bepalen wat er daadwerkelijk moet veranderen. Niet om er per definitie een formelere of grotere organisatie van te maken, maar om ervoor te zorgen dat de manier van organiseren weer past bij het bedrijf dat inmiddels is ontstaan.
Wie merkt dat groei binnen de eigen organisatie steeds vaker gepaard gaat met afstemming, vertraging of afhankelijkheid van een beperkt aantal mensen, hoeft dus niet meteen naar een oplossing te zoeken. Het kan veel zinvoller zijn om eerst te onderzoeken waar dat patroon vandaan komt. Juist zo’n gesprek levert vaak meer op dan direct weer een nieuwe structuur, functie of procedure toevoegen.
