Dat klinkt eenvoudiger dan het in organisaties is. Niemand is tegen tevreden klanten, een efficiënte bedrijfsvoering of gemotiveerde medewerkers. Wanneer een managementteam gevraagd wordt wat belangrijk is, ontstaat daarom gemakkelijk een lijst waarop bijna alles een plek krijgt. Ieder punt heeft immers een goede reden om erop te staan en voor ieder onderwerp is wel iemand te vinden die kan uitleggen waarom het juist nu aandacht nodig heeft.
Zo ontstaat een strategie die op het eerste gezicht compleet lijkt, maar in de praktijk nauwelijks richting geeft.
Het probleem is niet dat de afzonderlijke ambities verkeerd zijn. Het probleem is dat tijd, geld en aandacht beperkt zijn. Een organisatie kan theoretisch tien doelen formuleren, maar kan niet op ieder doel tegelijkertijd dezelfde hoeveelheid managementaandacht, investeringsruimte en verandervermogen inzetten. Zodra de dagelijkse praktijk zich aandient, moet er dus alsnog gekozen worden.
Alleen gebeurt dat kiezen dan vaak niet meer bewust.
Het gebeurt in agenda’s. In budgetbeslissingen. In wie er toevallig tijd heeft. In het probleem dat die week het meeste lawaai maakt. Strategische prioriteiten bestaan dan op papier, terwijl de operatie feitelijk bepaalt waar de organisatie haar aandacht aan besteedt.
Daarom zegt een lange prioriteitenlijst soms meer over wat een organisatie nog niet heeft durven kiezen dan over wat zij werkelijk belangrijk vindt.
Dat heeft ook te maken met de ongemakkelijke kant van strategie. Kiezen betekent niet alleen zeggen wat je gaat doen. Het betekent ook accepteren wat je voorlopig minder aandacht geeft. Wie besluit sterk in één marktsegment te groeien, kan misschien niet tegelijkertijd dezelfde commerciële energie in drie andere segmenten steken. Wie substantieel wil investeren in automatisering, kan dat geld niet ook gebruiken voor iedere andere wens. Wie een organisatieverandering serieus prioriteit geeft, moet accepteren dat bepaalde operationele verbeterprojecten later komen.
Juist daar wordt het spannend.
Zolang strategie bestaat uit aantrekkelijke ambities, kan vrijwel iedereen het ermee eens zijn. De weerstand ontstaat meestal pas wanneer duidelijk wordt wat een keuze kost. Niet alleen in euro’s, maar ook in tijd, aandacht en mogelijkheden die bewust niet worden benut.
Daarom vind ik het interessant om bij een lijst met prioriteiten niet alleen te vragen welke drie of vier het belangrijkst zijn, maar vooral wat er gebeurt met de rest. Worden die werkelijk niet gedaan? Later gedaan? Door iemand anders opgepakt? Of blijven ze eigenlijk toch allemaal in het jaarplan staan?
Dat laatste komt vaak voor. Een organisatie brengt rangorde aan, maar laat niets los. Prioriteit één krijgt misschien iets meer aandacht dan prioriteit acht, maar nummer acht blijft ondertussen gewoon bestaan. Daarmee is het probleem niet opgelost; het is slechts voorzien van nummers.
De consequentie zie je vervolgens terug in de uitvoering. Teams krijgen meerdere veranderopgaven tegelijk, managers bewegen voortdurend tussen verschillende doelen en projecten concurreren om dezelfde medewerkers. Wanneer resultaten achterblijven, wordt niet zelden geconcludeerd dat de uitvoering beter moet. Terwijl de fundamentelere vraag misschien is of er ooit scherp genoeg gekozen is om goede uitvoering mogelijk te maken.
Echte focus voelt daarom soms ongemakkelijk. Een goede koers biedt duidelijkheid, maar creëert tegelijkertijd grenzen. Hij zegt niet alleen waar de organisatie naartoe wil, maar ook waaraan zij op dit moment geen energie besteedt. Juist dat tweede deel wordt in strategische sessies gemakkelijk vermeden omdat het gesprek dan veel concreter wordt.
Toch is daar vaak de meeste winst te behalen.
Niet door een organisatie terug te brengen tot één enkel doel of te doen alsof andere onderwerpen niet belangrijk zijn. Bedrijven blijven complexe systemen waarin meerdere zaken tegelijkertijd aandacht vragen. Maar er is wel een verschil tussen iets goed blijven uitvoeren en iets de komende periode bewust willen veranderen of versnellen.
Misschien moeten prioriteiten daarom minder worden gezien als een boodschappenlijst van belangrijke onderwerpen en meer als een afspraak over waar schaarse veranderkracht naartoe gaat.
Als je vanuit dat perspectief naar een strategie of jaarplan kijkt, ontstaat een interessante test. Kunnen directie en management niet alleen helder benoemen wat de belangrijkste opgaven zijn, maar ook wat zij daardoor bewust later, minder of niet gaan doen?
Wanneer het antwoord op dat tweede deel lastig wordt, is er waarschijnlijk nog geen sprake van echte focus.
En juist dat gesprek is vaak veel waardevoller dan nóg een ronde waarin nieuwe prioriteiten aan de bestaande lijst worden toegevoegd.
