Bij een kleine onderneming is het volkomen logisch dat veel lijnen bij de ondernemer samenkomen. Hij kent de klanten, weet wat er commercieel is afgesproken, kent de historie achter belangrijke beslissingen en heeft vaak een tamelijk goed beeld van wat er overal in het bedrijf gebeurt. Als een medewerker ergens niet uitkomt, is het bovendien efficiënt om even te vragen. Een antwoord is meestal snel gegeven en iedereen kan verder. In zo’n fase is centralisatie helemaal niet het probleem; het is vaak een van de redenen waarom een kleine organisatie zo snel kan handelen.
Alleen blijft dat patroon meestal bestaan wanneer de onderneming groter wordt. De vragen veranderen misschien, maar de route waarlangs het antwoord wordt gezocht nauwelijks. Medewerkers krijgen verantwoordelijkheden en managers worden aangesteld, terwijl belangrijke uitzonderingen nog steeds naar boven gaan. Een prijs die afwijkt van de standaard, een klant die speciale wensen heeft, een investering die niet helemaal binnen het budget past of een personele kwestie waarbij twijfel ontstaat: voor de zekerheid wordt toch even afgestemd.
Voor de ondernemer zelf voelt dat lang niet altijd als een probleem. Vaak juist als betrokkenheid. Hij helpt mensen verder, bewaakt de kwaliteit en voorkomt dat er onverstandige beslissingen worden genomen. Bovendien kent hij de organisatie goed genoeg om snel verbanden te leggen die anderen misschien nog niet zien. Het ongemakkelijke is alleen dat iedere keer dat hij een probleem oplost, hij onbedoeld ook kan bevestigen dat belangrijke problemen bij hem horen.
Zo ontstaat afhankelijkheid zonder dat iemand daarvoor heeft gekozen.
De ondernemer vraagt zich vervolgens af waarom medewerkers niet meer eigenaarschap tonen, terwijl medewerkers hebben geleerd dat bij belangrijke beslissingen toch nog even goedkeuring nodig is. Managers krijgen de opdracht zelfstandiger te opereren, maar merken dat besluiten regelmatig alsnog worden aangepast. Mensen wachten liever een halve dag op zekerheid dan dat zij het risico lopen om iets te besluiten wat achteraf niet de bedoeling blijkt.
Dat maakt de veelgehoorde oproep om als ondernemer “meer los te laten” wat mij betreft te gemakkelijk. Loslaten is geen managementinstrument. Als niet duidelijk is welke ruimte iemand heeft, waar beslissingsbevoegdheid ligt en welke kaders gelden, betekent loslaten vooral dat onzekerheid wordt verplaatst van de ondernemer naar de medewerker. Dat is iets anders dan verantwoordelijkheid organiseren.
Daar zit ook vaak de paradox. De ondernemer wil minder operationeel betrokken zijn, maar heeft ondertussen een organisatie die voor een deel afhankelijk is gemaakt van precies die betrokkenheid. Wanneer hij vervolgens afstand probeert te nemen, ontstaan fouten, vertraging of onduidelijkheid, waarna de conclusie al snel is dat het blijkbaar toch niet zonder hem kan. De ondernemer stapt weer naar voren en het oorspronkelijke patroon wordt bevestigd.
De oplossing zit daarom zelden uitsluitend in het gedrag van de ondernemer. Natuurlijk helpt het wanneer iemand niet overal automatisch op reageert of voortdurend beslissingen terugtrekt, maar veel interessanter is de vraag waarom de organisatie hem telkens opnieuw nodig heeft. Welke besluiten komen terug? Welke informatie is alleen bij hem beschikbaar? Welke klantrelaties zijn volledig aan hem gekoppeld? Waar bestaat een formele manager, maar ontbreekt werkelijk mandaat? En welke situaties worden als “uitzondering” behandeld terwijl ze inmiddels iedere week voorkomen?
Wanneer je zo kijkt, verandert het gesprek. Dan gaat het niet langer over de ondernemer die beter zou moeten leren loslaten, maar over de manier waarop de organisatie is ingericht om zonder voortdurende tussenkomst van die ondernemer te kunnen functioneren.
Dat is overigens niet hetzelfde als de ondernemer uit zijn bedrijf organiseren. Juist niet. Er zijn beslissingen waarbij zijn kennis, ondernemerschap en positie als eigenaar essentieel zijn. Het interessante onderscheid zit tussen de vraagstukken waarbij die toegevoegde waarde werkelijk nodig is en de vraagstukken die bij hem terechtkomen omdat de organisatie nooit een andere route heeft ontwikkeld.
Voor veel ondernemers is dat een confronterende constatering. De kwaliteiten waarmee zij hun onderneming groot hebben gemaakt — betrokkenheid, snelheid, inhoudelijke kennis, klantgerichtheid en besluitvaardigheid — kunnen op enig moment precies de kwaliteiten zijn waardoor anderen minder ruimte ontwikkelen. Niet omdat die kwaliteiten verkeerd zijn, maar omdat een groeiende onderneming iets anders nodig heeft dan een startende onderneming.
De relevante vraag is daarom misschien niet of een ondernemer voldoende kan loslaten. De interessantere vraag is hoeveel van de huidige organisatie alleen goed functioneert zolang hij beschikbaar is.
Daar kom je meestal niet achter door de agenda van de ondernemer alleen wat leger te maken. Je moet kijken waar besluiten vandaan komen, waarom ze omhoog bewegen en wat er zou gebeuren wanneer de ondernemer een paar weken niet beschikbaar was. Niet als theoretische oefening, maar om zichtbaar te maken waar de werkelijke afhankelijkheden zitten.
Want pas wanneer duidelijk is waarom de ondernemer steeds opnieuw nodig blijkt, kun je iets veranderen aan de omstandigheden die dat veroorzaken. En dat levert vaak een heel ander gesprek op dan simpelweg zeggen dat iemand “meer moet delegeren”.
