Het verschil tussen verantwoordelijkheid en eigenaarschap lijkt op papier klein, maar is in de praktijk behoorlijk groot.
In veel organisaties zijn belangrijke vraagstukken per definitie afdelingsoverstijgend. Een klantproces loopt van sales naar planning, uitvoering, administratie en misschien service. Geen enkele afdeling kan zelfstandig bepalen hoe goed de totale klantreis verloopt. Het is dus terecht om te zeggen dat meerdere mensen gezamenlijk verantwoordelijk zijn.
Maar wat gebeurt er wanneer die klantreis structureel niet goed verloopt?
Sales vindt dat operations te weinig flexibel is. Operations merkt op dat sales verwachtingen verkoopt die niet uitvoerbaar zijn. De administratie krijgt informatie te laat en service probeert achteraf de onvrede van de klant op te lossen. Iedereen heeft een plausibel perspectief en niemand bezit het hele probleem.
In een vergadering wordt afgesproken dat “we hier gezamenlijk mee aan de slag gaan”.
Dat is meestal goed bedoeld.
Alleen heeft gezamenlijk eigenaarschap een merkwaardige eigenschap: het verdampt gemakkelijk zodra de vergadering voorbij is.
Iedereen keert terug naar zijn eigen verantwoordelijkheid, waar de dagelijkse druk alweer klaarstaat. Sales moet verkopen, operations moet leveren en administratie moet factureren. Het integrale probleem blijft bestaan tussen die afzonderlijke verantwoordelijkheden in.
Daarmee ontstaat een organisatie waarin mensen hun eigen deel prima kunnen uitvoeren terwijl het totaal toch niet goed functioneert.
Dat is een van de redenen waarom processen mij vaak meer vertellen dan organogrammen. Een organogram laat zien wie waarvoor formeel verantwoordelijk is, maar klanten, informatie en werk trekken zich weinig aan van afdelingsgrenzen. Juist op de overgangen ontstaan vaak de problemen die niemand volledig bezit.
Eigenaarschap betekent voor mij daarom niet dat één persoon alles zelf moet uitvoeren. Het betekent dat er iemand is die zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat over die grenzen heen en ook voldoende mandaat heeft om in te grijpen wanneer onderdelen niet op elkaar aansluiten.
Dat laatste is essentieel.
Iemand eigenaar noemen zonder hem invloed te geven op de factoren die het resultaat bepalen, creëert vooral frustratie. Een proceseigenaar die geen afspraken kan maken met betrokken afdelingen, geen prioriteiten kan verschuiven en voor iedere wijziging toestemming moet vragen, bezit uiteindelijk weinig meer dan de titel.
Aan de andere kant zie je ook situaties waarin mensen veel invloed hebben, maar niet expliciet aanspreekbaar zijn op het eindresultaat. Dan kan iedereen meedenken en besluiten, maar is na afloop moeilijk vast te stellen wie ervoor zorgt dat het besluit ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd.
Zo ontstaan actiepunten die wekenlang terugkeren in notulen.
Niet omdat mensen onwillig zijn, maar omdat het systeem ruimte laat om verantwoordelijkheid te delen zonder eigenaarschap toe te wijzen.
Interessant is dat organisaties in dit soort situaties vaak proberen het probleem op te lossen met nog meer samenwerking. Er komen multidisciplinaire teams, werkgroepen of extra overleggen. Dat kan nuttig zijn, maar het lost de fundamentele vraag niet automatisch op. Ook in een werkgroep met acht betrokken mensen moet uiteindelijk duidelijk zijn wie zorgt dat er voortgang ontstaat.
Samenwerken en eigenaarschap zijn geen tegenpolen. Goede samenwerking wordt juist makkelijker wanneer duidelijk is wie waarop aanspreekbaar is.
Dat vraagt om meer dan alleen namen achter actiepunten zetten. Het vraagt een gesprek over resultaat, bevoegdheden en afhankelijkheden. Wat moet deze persoon daadwerkelijk kunnen beïnvloeden? Welke beslissingen mag hij nemen? Van wie is medewerking nodig? En wat gebeurt er wanneer belangen tussen afdelingen botsen?
Daar begint eigenaarschap serieus te worden.
Het interessante is dat dit soort onduidelijkheid vaak pas zichtbaar wordt wanneer er iets misgaat. Zolang processen redelijk lopen, lossen ervaren medewerkers veel onderling op. Pas bij groei, personeelswisselingen of toenemende druk blijkt hoeveel van de organisatie op informele afstemming rustte.
Dan hoor je zinnen als: “Ik dacht dat zij dat zouden oppakken”, “dat ligt eigenlijk bij die afdeling” of “daar zijn we toch allemaal verantwoordelijk voor?”
Dat zijn op zichzelf geen bewijzen van slecht functioneren. Ze zijn wel uitnodigingen om beter te kijken.
Want wanneer dezelfde vraagstukken regelmatig tussen mensen of afdelingen in blijven liggen, is het misschien minder interessant om medewerkers nogmaals aan te spreken op samenwerking. Het kan veel zinvoller zijn om te onderzoeken hoe verantwoordelijkheid en eigenaarschap in die organisatie werkelijk zijn ingericht.
Wie mag beslissen, wie moet leveren en wie blijft aanspreekbaar wanneer het resultaat uitblijft?
Die drie vragen naast elkaar leggen levert soms een heel ander beeld op dan het organogram doet vermoeden.
