Ik heb MT-overleggen gezien waarin ongelooflijk veel werd besproken. De agenda was vol, iedereen was goed voorbereid en na twee uur lag er een flinke lijst met besluiten en acties. Op het eerste gezicht kun je daar weinig tegenin brengen.
Totdat je een aantal verslagen achter elkaar legt.
Dan valt soms op hoe vaak dezelfde onderwerpen terugkeren. De planning staat opnieuw onder druk. De samenwerking tussen twee afdelingen loopt nog steeds niet lekker. Vacatures blijven lastig, leveringen wijken af en een belangrijke klant vraagt wederom extra aandacht. De namen en situaties veranderen enigszins, maar de patronen zijn opvallend constant.
Het managementteam is ondertussen hard aan het werk. Problemen worden besproken, acties verdeeld en incidenten opgelost. Alleen verandert het systeem dat al die incidenten voortbrengt nauwelijks.
Dat is begrijpelijk. Een actueel probleem vraagt nu om een besluit. De klant die dreigt weg te lopen kan niet wachten op een fundamentele procesanalyse en een bezettingsprobleem van volgende week moet gewoon worden opgelost. Het operationele vraagstuk wint daarom bijna altijd van het structurele vraagstuk.
Maar wanneer dat iedere week gebeurt, betaalt de organisatie daar uiteindelijk een prijs voor.
Het MT wordt dan een soort centrale regelkamer. Alles wat ergens in de organisatie niet vanzelf wordt opgelost, beweegt naar boven. Managers komen naar het overleg met problemen uit hun eigen domein en proberen gezamenlijk tot oplossingen te komen. Dat kan een tijd lang heel effectief zijn, zeker in een relatief kleine organisatie.
Het nadeel is dat daarmee ook een afhankelijkheid kan ontstaan. Problemen worden uiteindelijk wel opgelost, dus er is weinig directe noodzaak om te onderzoeken waarom ze steeds opnieuw omhoog komen.
Daar zit voor mij een belangrijk onderscheid tussen een incident en een patroon.
Een onverwachte fout bij een levering kan gewoon pech zijn. Wanneer leveringen regelmatig fout gaan, is het geen reeks losse incidenten meer. Een medewerker die een keer onduidelijkheid ervaart over bevoegdheden is niet direct aanleiding voor een reorganisatie. Wanneer managers iedere week besluiten naar het MT brengen omdat niet duidelijk is wie ze mag nemen, vertelt dat iets over de inrichting van de organisatie.
Het lastige is dat patronen moeilijker zichtbaar zijn wanneer je midden in de operatie zit.
Iedere vergadering begint immers met de actualiteit. Er liggen nieuwe problemen en die voelen urgenter dan een analyse van de afgelopen drie maanden. Zo kan een managementteam maandenlang bijzonder daadkrachtig zijn zonder dat de onderliggende problematiek wezenlijk verandert.
Daarom kan het verhelderend zijn om niet alleen te kijken naar wat een MT bespreekt, maar ook naar wat er steeds opnieuw op de agenda komt.
Welke onderwerpen keren terug? Welke afdelingen zijn vaak afhankelijk van elkaar? Welke besluiten moeten telkens door het MT worden genomen? Welke problemen worden opgelost, maar niet structureel voorkomen? En hoeveel tijd resteert eigenlijk voor vraagstukken die over zes of twaalf maanden bepalend zijn?
Dat laatste is misschien nog wel het meest veelzeggend.
Een managementteam dat voortdurend operationele problemen oplost, heeft minder tijd om leiding te geven aan ontwikkeling. Niet omdat de leden dat niet willen, maar omdat de organisatie hen steeds terugtrekt naar vandaag.
De oplossing is overigens niet simpelweg om operationele punten van de agenda te verbannen. Een MT moet weten wat er in het bedrijf gebeurt en soms zijn operationele besluiten nu eenmaal nodig. Veel interessanter is om te onderscheiden welke kwestie een besluit vraagt en welke kwestie een analyse verdient.
Als hetzelfde probleem voor de derde of vierde keer terugkomt, zou de vraag kunnen veranderen van “wat doen we hier deze week aan?” naar “waardoor ontstaat dit eigenlijk steeds opnieuw?”
Dat lijkt een subtiel verschil, maar het verschuift het gesprek van symptoombestrijding naar organisatieontwikkeling.
Daarvoor heb je ook een ander ritme nodig. Niet ieder structureel vraagstuk hoeft in hetzelfde wekelijkse overleg opgelost te worden. Soms vraagt het om analyse, gegevens, gesprekken met medewerkers of het volgen van een proces. Het MT hoeft niet ter plekke het antwoord te bedenken, maar moet wel herkennen wanneer een probleem inmiddels groter is dan het incident waarmee het zich presenteert.
Juist dat onderscheid bepaalt voor een belangrijk deel de kwaliteit van management.
Een organisatie kan namelijk jarenlang functioneren doordat ervaren managers voortdurend corrigeren, improviseren en oplossen. Van buitenaf lijkt dat daadkracht. Van binnenuit kan het ondertussen betekenen dat bijzonder veel managementcapaciteit nodig is om een systeem te compenseren dat onvoldoende zelfstandig functioneert.
Daarom vind ik het interessant wanneer een MT zegt dat het simpelweg te veel operationele onderwerpen heeft. De eerste reflex is vaak dat de vergaderstructuur aangepast moet worden, dat de agenda strakker bewaakt moet worden of dat onderwerpen lager in de organisatie thuishoren. Dat kan allemaal kloppen.
Maar er kan ook een andere vraag onder liggen.
Waarom produceert deze organisatie eigenlijk zoveel kwesties die managementaandacht nodig hebben?
Dat is een vraag die je niet oplost door de vergadering een half uur korter te maken. Je moet kijken naar patronen, verantwoordelijkheden, processen, mandaat en de manier waarop informatie door de organisatie beweegt.
En soms blijkt dan dat niet het MT-overleg het probleem was.
Het overleg liet het probleem alleen iedere week opnieuw zien.
