Groei vertaalt zich bijna vanzelf in meer werk. Er komen meer klanten, meer orders, meer projecten en meer uitzonderingen. Op enig moment lopen medewerkers tegen grenzen aan en wordt besloten iemand aan te nemen. Dat is volkomen rationeel en vaak ook noodzakelijk. Het probleem ontstaat wanneer uitbreiding de standaardoplossing wordt zonder opnieuw te kijken naar het proces waarbinnen al die mensen werken.
Een proces dat bij tien opdrachten per week prima functioneert, hoeft bij vijftig opdrachten namelijk niet vanzelfsprekend nog steeds goed te werken. Misschien bestaat het uit meerdere overdrachten, worden gegevens op verschillende plekken vastgelegd of is voor afwijkingen steeds toestemming nodig van dezelfde persoon. Zolang volumes beperkt zijn, merk je daar relatief weinig van. Zodra de aantallen stijgen, vermenigvuldigt iedere onnodige handeling zich mee.
Toch valt dat niet altijd op. Wat zichtbaar is, is namelijk vooral dat medewerkers het druk hebben. De telefoon gaat voortdurend, mailboxen lopen vol en klanten willen antwoorden. Daaruit volgt begrijpelijkerwijs de conclusie dat er te weinig mensen zijn. Wat veel minder zichtbaar is, is hoeveel van die druk wordt veroorzaakt doordat informatie ontbreekt, werk opnieuw moet worden gedaan, overdrachten niet goed gaan of verschillende afdelingen dezelfde gegevens verwerken.
Dan kun je capaciteit blijven toevoegen zonder werkelijk meer ruimte te creëren.
Sterker nog, iedere nieuwe medewerker wordt onderdeel van datzelfde proces en voegt meestal ook weer nieuwe afstemmingsrelaties toe. Meer mensen moeten geïnformeerd worden, meer werk wordt overgedragen en het aantal uitzonderingen waarbij iemand even moet worden bijgepraat neemt toe. Het bedrijf groeit in personeelsomvang, terwijl de productiviteit niet in hetzelfde tempo meegroeit.
Het lastige is dat dit gemakkelijk wordt gezien als een personeelsprobleem. Medewerkers moeten efficiënter werken, beter plannen of prioriteiten stellen. Soms is dat terecht, maar het kan ook behoorlijk onrechtvaardig zijn wanneer mensen dagelijks proberen een proces overeind te houden dat simpelweg niet meer past bij de schaal waarop de organisatie inmiddels opereert.
Je ziet dat bijvoorbeeld wanneer medewerkers allerlei eigen lijstjes gaan gebruiken om overzicht te bewaren, wanneer Excelbestanden naast het officiële systeem ontstaan of wanneer één ervaren collega voortdurend wordt geraadpleegd omdat hij precies weet welke uitzonderingen er bestaan. Zulke oplossingen zijn vaak slim en praktisch. Tegelijkertijd zijn ze ook signalen. Ze vertellen iets over de afstand tussen het formele proces en de manier waarop het werk daadwerkelijk gedaan moet worden om de klant te bedienen.
Opvallend genoeg zijn juist succesvolle organisaties daar kwetsbaar voor. Wanneer omzet en klanten blijven groeien, is er weinig aanleiding om fundamenteel stil te staan bij de interne werkwijze. Iedereen heeft het immers druk met het succes verwerken. Verbeteren gebeurt tussendoor en vooral daar waar het direct pijn doet. Een extra medewerker lost de acute druk op en daarna gaat de aandacht weer naar de klant.
Tot het opnieuw begint te knellen.
Daarom vind ik de vraag of een organisatie genoeg mensen heeft minder interessant dan hij op het eerste gezicht lijkt. Eerst wil je weten welk deel van de beschikbare capaciteit daadwerkelijk wordt besteed aan waardevol werk en welk deel opgaat aan wachten, corrigeren, overdragen, controleren en zoeken. Niet omdat ieder proces lean of volledig gestandaardiseerd moet worden, maar omdat groei anders steeds duurder wordt.
Het alternatief is overigens niet dat er nooit meer iemand mag worden aangenomen voordat ieder proces perfect is. Processen zijn nooit perfect en groei blijft capaciteit vragen. Het gaat erom dat uitbreiding en procesontwerp niet los van elkaar worden gezien. Wanneer volumes veranderen, moet je soms opnieuw kijken naar hoe het werk door de organisatie stroomt.
Daarbij valt regelmatig iets opmerkelijks op. De discussie begon met de vraag hoeveel extra mensen nodig zijn, maar gaandeweg blijkt dat een andere inrichting van het proces een deel van die behoefte kan wegnemen. Soms is een extra medewerker daarna nog steeds nodig, maar dan wordt tenminste capaciteit toegevoegd aan een proces dat schaalbaar is in plaats van aan een proces dat zijn eigen complexiteit blijft vermenigvuldigen.
Voor een groeibedrijf kan dat verschil behoorlijk groot worden. Niet alleen financieel, maar ook voor medewerkers en klanten. Minder herstellen en afstemmen betekent meestal ook meer rust, kortere doorlooptijden en minder afhankelijkheid van een paar mensen die alle uitzonderingen kennen.
Wanneer een organisatie dus opnieuw op het punt staat om capaciteit toe te voegen, kan het interessant zijn om eerst een andere vraag te stellen. Niet alleen hoeveel mensen het werk vraagt, maar waarom het werk op dit moment zoveel mensen vraagt.
Het antwoord daarop is vaak verrassender dan de oorspronkelijke capaciteitsvraag.
