Ik heb niets tegen strategiedagen. Integendeel, bewust tijd vrijmaken om met enige afstand naar de organisatie te kijken kan bijzonder waardevol zijn. Juist in een bedrijf waar het tempo hoog ligt en de agenda grotendeels door klanten, medewerkers en operationele vraagstukken wordt bepaald, is het goed om af en toe letterlijk uit de dagelijkse omgeving te stappen.
Het probleem zit meestal niet in de dag zelf.
Het zit in de neiging om een goede strategiedag af te meten aan hoeveel er is opgehaald.
Er worden trends benoemd, SWOT-analyses gemaakt, kansen verzameld en ambities geformuleerd. Na een dag nadenken hangt de wand vol met onderwerpen waarop de organisatie iets zou kunnen of moeten doen. Digitalisering, nieuwe markten, medewerkers ontwikkelen, processen verbeteren, klanttevredenheid verhogen, kosten reduceren, innovatie versnellen en natuurlijk nog een paar kansen die tijdens de gesprekken spontaan zijn ontstaan.
Vervolgens worden de belangrijkste onderwerpen geselecteerd en blijken er zestien prioriteiten over.
Dat klinkt misschien overdreven, maar het mechanisme is herkenbaar. Niemand wil een belangrijk onderwerp laten vallen. Bovendien is vrijwel ieder punt afzonderlijk verdedigbaar. Dus maken we er een programma van, wijzen we eigenaren aan en zetten we overal een datum achter.
Op dat moment voelt het concreet.
Een paar weken later botst het programma op de werkelijkheid. Managers hebben hun gewone verantwoordelijkheden nog steeds. Klanten bellen, vacatures moeten worden ingevuld, leveringen lopen anders dan gepland en resultaten moeten worden gehaald. De strategische acties komen erbij, meestal zonder dat er aan de andere kant iets verdwijnt.
Daarmee is de mislukking eigenlijk al georganiseerd.
Niet omdat medewerkers onvoldoende gemotiveerd zijn, maar omdat een strategie die alleen nieuwe activiteiten toevoegt geen echte keuze bevat. Als de organisatie vóór de strategiedag al volledig bezet was en er daarna zestien initiatieven bijkomen, zou de eerste vraag moeten zijn welke bestaande werkzaamheden daarvoor plaatsmaken.
Die vraag wordt opvallend weinig gesteld.
Het gevolg is voorspelbaar. De meest urgente of zichtbare acties krijgen aandacht, andere schuiven door en sommige verdwijnen langzaam van de agenda. Bij de volgende voortgangsbespreking blijkt dat de uitvoering achterloopt. Er wordt aangedrongen op meer eigenaarschap en een strakkere planning, terwijl de onderliggende spanning onaangeroerd blijft: er is eenvoudigweg meer afgesproken dan de organisatie realistisch kan dragen.
Daarom zou een strategiedag wat mij betreft niet primair moeten eindigen met méér. Een goede dag kan juist eindigen met minder. Minder onderwerpen, maar scherper gekozen. Minder acties, maar duidelijker gekoppeld aan wat de onderneming werkelijk wil bereiken. En vooral meer duidelijkheid over wat er bewust niet wordt opgepakt.
Dat vraagt een ander soort gesprek.
Niet alleen: wat vinden we belangrijk? Maar: welke paar ontwikkelingen vragen werkelijk om verandering? Waar moeten we over twaalf maanden aantoonbaar verder zijn dan vandaag? Welke activiteit heeft zoveel betekenis dat we er capaciteit voor vrijmaken? En misschien de lastigste vraag van allemaal: wat stoppen, vertragen of versoberen we om die ruimte daadwerkelijk te creëren?
Daar wordt strategie ineens heel praktisch.
Een belangrijk onderscheid is daarbij dat niet alles wat belangrijk is ook een strategische prioriteit hoeft te zijn. Salarissen moeten op tijd worden betaald, klanten moeten goed geholpen worden en de kwaliteit moet op niveau blijven. Dat zijn essentiële onderdelen van een goede bedrijfsvoering, maar ze hoeven niet allemaal in het strategische veranderprogramma terecht te komen.
Strategische aandacht zou juist schaars mogen zijn.
Wanneer dat onderscheid niet wordt gemaakt, ontstaat een jaarplan waarin de hele onderneming wordt beschreven en vervolgens tot prioriteit wordt verklaard. Het plan is compleet, maar helpt nauwelijks bij het maken van keuzes wanneer tijd en middelen onder druk staan.
En juist daarvoor heb je koers nodig.
De interessante beoordeling van een strategiedag vindt daarom misschien niet plaats om vijf uur ’s middags wanneer iedereen tevreden naar huis gaat. Die vindt drie maanden later plaats. Is dan nog steeds duidelijk welke paar zaken werkelijk voorrang hebben? Zijn er zichtbare beslissingen genomen die daarbij passen? En heeft de organisatie ergens daadwerkelijk ruimte gemaakt?
Wanneer dat niet zo is, hoeft de conclusie niet te zijn dat de strategiedag beter gefaciliteerd had moeten worden. Misschien moet je terug naar een eerder punt en onderzoeken of er überhaupt scherp genoeg gekozen is.
Want zestien prioriteiten zijn uiteindelijk vooral zestien manieren waarop aandacht versnipperd kan raken.
