Ik kom het regelmatig tegen in gesprekken over strategie. Een directie heeft een heldere ambitie geformuleerd en iedereen kan zich erin vinden. Er moet meer focus komen, men wil groeien in een bepaalde markt of de onderneming moet minder afhankelijk worden van enkele grote klanten. De discussie daarover verloopt relatief soepel, juist omdat de formulering nog voldoende ruimte laat voor verschillende interpretaties.
Het wordt anders zodra de vraag wordt gesteld wat morgen daadwerkelijk anders moet.
Als een nieuwe markt werkelijk prioriteit krijgt, betekent dat misschien dat commerciële capaciteit wordt verplaatst. Als klantsegment A belangrijker wordt, kan dat betekenen dat segment B minder aandacht krijgt. Als processen gestandaardiseerd moeten worden, kan een afdeling autonomie verliezen. En als een managementteam echt meer verantwoordelijkheid krijgt, moet de directie ook accepteren dat niet ieder besluit meer op dezelfde manier langs haar loopt.
Op dat moment verandert een strategische ambitie in een organisatiekeuze.
Daarmee worden ook belangen zichtbaar. Niet noodzakelijk persoonlijke belangen in negatieve zin, maar volkomen begrijpelijke verantwoordelijkheden. Een commercieel directeur kijkt anders naar een investeringsbesluit dan een financieel directeur. Operations ziet risico’s die sales minder zwaar weegt, terwijl de ondernemer misschien kansen ziet waarvoor het management meer zekerheid wil.
Die verschillende perspectieven zijn juist waardevol. Het probleem ontstaat pas wanneer ze onder een schijnbare consensus blijven liggen.
Een besluit wordt dan geformuleerd op een niveau waarop iedereen ermee kan leven, maar waarop niemand werkelijk iets hoeft op te geven. De onderneming kiest voor groei én marge, maatwerk én standaardisatie, snelheid én maximale beheersing, autonomie én centrale controle. Allemaal begrijpelijke wensen, maar niet altijd tegelijkertijd verenigbaar.
Strategie gaat in mijn ogen juist over het omgaan met die spanningen. Niet door één kant altijd gelijk te geven, maar door zichtbaar te maken welke consequentie op dat moment wordt geaccepteerd.
Daarom kan een beetje ongemak in een strategisch gesprek een goed teken zijn. Wanneer belangrijke keuzes helemaal geen spanning oproepen, bestaat de kans dat ze nog onvoldoende concreet zijn gemaakt. Een keuze die werkelijk richting geeft, raakt bijna altijd iets wat iemand belangrijk vindt.
Neem de organisatie die besluit zich sterker te richten op klanten met een hogere toegevoegde waarde. Dat klinkt logisch en waarschijnlijk kan de hele directie ermee instemmen. Maar wat gebeurt er wanneer vervolgens blijkt dat een groep bestaande klanten daar niet meer goed bij past? Wordt daadwerkelijk afscheid genomen? Of blijven uitzonderingen bestaan omdat omzet toch omzet is?
Of neem de onderneming die besluit meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen. Een uitstekend uitgangspunt, totdat een manager een besluit neemt dat de directie zelf anders zou hebben genomen. Blijft het mandaat dan overeind, of wordt verantwoordelijkheid alleen toegestaan zolang de uitkomst overeenkomt met wat men bovenin al bedacht had?
Pas op zulke momenten krijgt strategie betekenis.
Dat maakt ook duidelijk waarom het onvoldoende is om aan het einde van een strategiesessie te vragen of iedereen akkoord is. Interessanter is om te onderzoeken of iedereen dezelfde gevolgen aan dat akkoord verbindt. Wat verandert er door deze keuze? Wat doen we niet meer? Waar verschuift geld of capaciteit? Welke beslissing zouden we over zes maanden anders moeten nemen omdat we vandaag dit hebben afgesproken?
Zodra die vragen worden gesteld, blijkt soms dat een directie nog een gesprek te voeren heeft. Dat is geen mislukking van het strategische proces. Het ís het strategische proces.
Veel problemen in de uitvoering die later worden toegeschreven aan weerstand of gebrek aan eigenaarschap beginnen namelijk eerder. Ze beginnen bij een keuze die nooit helemaal is uitgewerkt. Mensen in de organisatie krijgen vervolgens de opdracht om iets uit te voeren waarvan de onderliggende dilemma’s aan de directietafel nog niet zijn opgelost.
Dat kun je medewerkers moeilijk verwijten.
Een heldere koers vraagt dus niet alleen overeenstemming over waar je naartoe wilt. Hij vraagt ook overeenstemming over de prijs die je bereid bent daarvoor te betalen. Soms letterlijk, vaker organisatorisch.
Daarmee wordt strategie minder comfortabel, maar wel veel bruikbaarder.
Wanneer binnen een directie iedereen het opvallend snel eens is over de nieuwe koers, zou ik daarom niet onmiddellijk tevreden achteroverleunen. Ik zou vooral nieuwsgierig worden naar wat er gebeurt zodra de eerste echte consequenties op tafel komen.
Want juist daar blijkt of er werkelijk gekozen is.
